341[ リスク過敏バイアス ] ◎決断できない罠「リスク過敏バイアス」とは?

[ リスク過敏バイアス ]
◎決断できない罠「リスク過敏バイアス」とは?

リーダーシップを発揮しなければならない組織のリーダーは、いろ
いろな場面で「決断力」が求められますが、

決断を妨げる一番の罠 「リスク過敏バイアス」について紹介します。

人間は目新しいリス クや謎の多いリスク、マスメディアで過大に取り上げられるリスク に対して

過敏に反応する傾向があります。

これを「リスク過敏バイ アス」と呼びます。

たとえば「ブラック企業」は、就活する学生た ちを怯えさせています。

しかしながら、実際に過労死するまで長時 間労働させたり、有給休暇どころか法定休日すら取らせない企業は

どれぐらいあるのでしょうか?300 万以上もある企業の中で、50%も 60%もの企業が「ブラック企業」なのでしょうか?

10 万社も 20 万社 も「ブラック企業」なのでしょうか?過剰反応する前に、そのリス
クが発生する確率をある程度、

客観的にとらえる習慣を持ちましょ う。

経営研修会で絶対達成の話をしますと、「そんなことを言って も、今の時代、あんまり無理をさせると

『パワハラ』と言われてし まう」とか「万が一、追いつめて『うつ病』になってしまったら困
る」と

反論してくるマネジャーが必ずいます。

これも典型的な「リ スク過敏バイアス」です。

何をどれぐらいの回数実施したとき、何% の確率でそのような事態に陥るのか、

落ち着いて考えないと正しい 決断はできません。

こうした「リスク過敏バイアス」にとらわれ、
冷静な判断ができなくなる人は「マンイチさん」と呼ばれます。

「万 が一のことがあったらどうするんですか」・「万が一のことがあっ たら、あなたが責任を持ってくれるんですか」と

言って、いつまで 経っても意思決定できないのです。

組織のリーダーに「マンイチさ ん」がいると、「アイドリング状態」から抜け出せなくなります。

<行動方針として、お客様へのアプローチを増やす>

:お客様への 能動的なアプローチを以前より 3 倍に増やしたところ、

お客様から のクレームが増えた。

そのため、このような行動方針はやめるべき だと、ある営業課長が言い始めました。

これに営業部の 5 割の担当 者が同調し、「お客様への訪問量を多くすると、クレームが増え、

クレームの処理だけで仕事ができなくなる」 とまで言う営業担当者 も出てきました。

このような言い分が営業チームから噴出したため、 営業部長が慌てて社長へ連絡をしてきました。

しかし社長は、まっ たく慌てることなく行動方針の継続を指示しました。

営業部のトッ
プである部長が「マンイチさん」であったことに社長自身、深い失 望を覚えたのは事実です。

極端な話をしますと、お客様へのアプロ ーチ数が「10 回」のケースと「1000 回」のケースとを比較した場合、

当然のことながら「1000 回」アプローチしたほうがクレーム数が相
対的に増えて当たり前です。

いちいち発生リスクに怯えてはいられ ません。

それでは、訪問量を 3 倍に増やして、どれぐらいの件数の クレームが来たのか。

そして今後もそのようなクレームがどれぐら いに膨れ上がるのか営業全員に予測してもらいました。

● 50 回の 訪問 → 1 件のクレーム

● 150 回の訪問 → 2 件のクレーム・・・ 行 動量に比例してリスク発生件数もアップするのは当然。

重要なこと は、そのリスクの中身と発生件数の許容範囲です。

1 件から 2 件にク レーム数が増えているため、「以前よりリスクが 2 倍となった」と 感じるかもしれませんが、

そのリスクをどのように受け止めるか、 です。

「マンイチさん」は、 「万が一のことがあったら・・・」 が
口癖ですが、

これまでのことを続けていても「万が一」のことはあ
ります。

何もしない限り「万が一」のリスクはあるのです。

「リス
ク過敏バイアス」に引っかからないために大切なのは、物ごとを客
観的に、俯瞰することです。

実際に本事例においては、クレームの
発生原因を突き止め、クレームの数を抑制することができました。

訪問量を増やしたことにより、お客様の声に耳を傾ける量も増えた
ため、

クレームの件数は増えるどころか減る方向へと向かったので
す。

<「決断するリスク」と「決断しないリスク」を相対評価すべき>

ある出来事を局所的に捉えて「そんなことをしたら○○が起きるか もしれない」と言っていたら、

新たな決断なんてできません。

前に 進むことができず、いつまで経っても正しい決断をすることができ ないでしょう。

経営者は目標を絶対達成へ導くため、組織のリーダ ーたちにドンドン新しい決断をさせます。

「万が一のことがあった らどうするんですか」などと言わせる暇がないほどのスピード感で 意思決定してもらいます。

目標が未達成のまま終われば会社の業績 は悪くなり、真面目にがんばっている多くの従業員の将来が不安に
さらされます。

そのリスクと「ひょっとしたら○○が起きるかもし
れない」というリスクのどちらが大きいか。

冷静に考えれば誰でも
わかります。

「決断するリスク」と「決断しないリスク」を相対評
価すべきなのです。